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WJ水电开发公司人力资源项目

项目概况

客户是一家国家实行计划单列的特大型国有企业, 经过十二年的建设和发展,客户目前正处于战略转型期,管理范围由单一工程项目到多个工程项目,管理业务由单纯建设管理向开发建设和生产运营并重,由项目法人逐渐转变为国有大型集团公司。根据公司性质和任务并充分结合工程自身特点,其组织结构充分适应了以项目法人责任制、招标承包制、建设监理制和合同管理制为特征的建设体制,实行以经营管理为核心,项目管理为重点,机关职能部门业务归口管理与项目管理有机结合的管理体制。

客户关键问题

1.人才规划缺乏预见性与超前性、员工存在结构性短缺;

2.部门职责交叉、重叠、错位;

3.缺乏工作分析、岗位职责描述和任职资格体系;

4.以行政级别替代薪酬级别,缺乏以岗位价值评估为基础的薪酬体系;

5.员工晋升通道单一,专业技术人员缺乏职业发展规划;

6.缺乏对职能部门和个人的考核,管理者没有承担起考核责任,考核流于形式;

7.不同身份的员工同岗不同酬,缺乏员工退出机制。

中天华溥解决方案

1.在全面人力资源管理诊断和组织结构梳理的基础上进行部门职责梳理;

2.建立了公司全部700多个岗位的岗位说明书,明确了各个岗位的工作职责和任职资格;

3.基于组织结构和部门职责梳理和工作分析的基础上,为客户设计了适合公司战略、组织结构和业务发展的“三定”方案;

4.建立适合客户多通道的职位序列体系和职业发展规划;

5.设计了一套科学的薪酬体系,体现了“按劳取酬、效率优先、兼顾公平”的分配原则;

6.结合客户目前存在的绩效管理问题,主要以职能部门和个人的绩效管理为重点设计了绩效管理体系;

7.基于客户的身份管理问题,设计了用工管理方案,使得员工“能进能出”。